La planeación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, se caracteriza fundamentalmente por ser a largo plazo y coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
Lo Que No Es La Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
Modelo conceptual de la planeación estratégica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica son:
Premisas De Planeación
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de situación”, pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación.
Ninguna organización, no importa cuán grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero, incrementar puntos de venta, etc.
La programación en teoría se debería dar a 15 años promedio pero en las condiciones del medio ambiente y principalmente de nuestro país esta se hace regularmente a 5 años.
Posteriormente se establece la programación a mediano plazo también conocida como planeación táctica; es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de tres años, pero existe una tendencia dependiendo de la compañía a aumentar o disminuir este periodo, el promedio es de un año.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo, conocida como planeación operativa; con base en los planes a mediano plazo. Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo, y estos pueden ir de un día a un año promedio.
Implementación Y Revisión
Una vez que los planes son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
Proceso de Planeación Estratégica
Proceso de la planeación estratégica
“La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión”.
Visión
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad; algunos expertos comentan que la visión es un ejercicio de imaginación pero no de falta de realismo; es decir podemos soñar con cosas gigantes siempre y cuando estas sean alcanzables; un punto importante a destacar y que muchas veces nos preguntamos es ¿en cuánto tiempo tengo que alcanzar la visión?, la respuesta es sencilla pueden pasar siglos para poder llegar a esta.Iván Thompson comenta que la misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:
1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,
2) lo que pretende hacer, y
3) él para quién lo va a hacer;
Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. A diferencia de la visión la misión se debe alcanzar en el momento mismo en el que inicia operaciones la empresa.
Tiene cinco componentes. En primer lugar está el ambiente interno de la empresa (sus departamentos y niveles de administración) pues afecta las decisiones que se toman respecto a la administración de la mercadotecnia. El segundo componente son las empresas que fungen como canal para la mercadotecnia y que contribuyen a crear valor; los proveedores y los intermediarios para la comercialización (intermediarios, empresas, distribuidores, agencias que ofrecen servicios de mercadotecnia, intermediarios financieros).
Está compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las políticas y las culturales.
El entorno demográfico muestra los cambios en la estructura pro edades de la población, los cambios de las familias, los cambios geográficos de la población, los estudios, la burocratización de la población y la gran diversidad étnica y racial. El ámbito económico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energéticos. Los altos niveles de contaminación y la creciente intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales. El entorno tecnológico muestra la velocidad de los cambios tecnológicos, las infinitas posibilidades de la innovación, los abultados presupuestos para investigación y desarrollo, la búsqueda de pequeñas mejoras y no de avances importantes, así como los múltiples reglamentos para los cambios tecnológicos. El entorno político muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicación de éstas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los grupos de interés público. El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor por la naturaleza y de búsqueda de valores más duraderos y sólidos.
Positivos | Negativos | |
Internos | Fortalezas | Debilidades |
Externos | Oportunidades | Amenazas |
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)
La matriz foda, dofa o swot: Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
Peligros del Análisis FODA
Considerar que el FODA es un formato único: No existe un FODA igual a otro, por lo tanto no existe un formato único para analizar situaciones.
El FODA es para analizar situaciones y cada situación tiene sus particularidades de Empresa a Empresa, de situación a situación, de cada clima y cultura de la respectiva Empresa, etc.
LA Miopía: Se podría presentar en los análisis FODA, algunos participantes del análisis podrían adoptar conductas miopes cuando hacen introspección o análisis hacia sus propias áreas de trabajo, por lo tanto es conveniente que “los clientes internos” (personas o áreas que reciben sus servicios) participen del análisis a efecto de que le inyecten realismo y mayor criticidad al proceso de análisis para obtener el FODA.
Mezclar diversas posiciones jerárquicas: Cuando se mezclan personas de diversas posiciones jerárquicas también se puede presentar “el efecto miopía”.
Es frecuente encontrar que a mayor nivel jerárquico mayor alejamiento de la realidad ya que los problemas se ven diferentes, dependiendo de donde se ubique uno.
La planeación táctica
Define con claridad qué desea o qué pretende lograr su institución o empresa, cómo y cuándo se realizará esto y quién será el encargado. También es el medio a través del cual se Implanta su porción del plan estratégico de su institución o empresa. El plan táctico debe elaborarse después del plan estratégico
- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e interna.
- Está orientada hacia la coordinación de recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia
¿Qué es un plan Táctico?
Es un documento que identifica los resultados específicos que necesita lograr dentro de un tiempo establecido.
También incluye las acciones y los recursos específicos que necesita para lograr estos resultados. Son seis elementos que componen el plan.
Componentes del Plan Táctico
1. Áreas de resultados críticas (ARC)
2. Análisis de cuestiones críticas.
3. Indicadores críticos de rendimiento
4. Objetivos
5. Planes de acción.
6. Revisión del plan
Áreas de resultados criticas.
El uso de Áreas de resultados críticas asegura la continuidad en las áreas importantes de rendimiento, que son esenciales para los resultados de la empresa. Incluyen áreas tales como resultados financieros, rendimientos de las ventas, servicio a clientes y desarrollo de productos nuevos. Las áreas de resultados críticas se enfocan en los rendimientos principales de cada unidad particular que podrían incluir cosas como el mejoramiento de la calidad, la productividad, del control de costos y el estado de ánimo de los empleados.
Se evalúa la condición actual del rendimiento de la empresa. Que los problemas específicos que tendrán un impacto importante en el negocio durante el siguiente año analizándose factores tales como cambios tecnológicos globalización, expectativas cambiantes de los clientes. Estos problemas podrían presentarse como suposiciones que necesiten revisarse y validarse al igual que problemas identificados.
El plan estratégico ayudar a identificar los factores que requieren de atención a corto plazo por ejemplo; la necesidad de contar con materiales de publicidad o de promover un producto o servicio nuevo que se haya proyectado.
El plan y el rendimiento del año en curso para problemas que se llevarán al plan del año siguiente. Por ejemplo: aumentar el número de personas capacitadas para realizar un servicio para el que hay una demanda creciente.
Otros asuntos son los problemas actuales u oportunidades que tengan un impacto en la empresa durante el año del plan la necesidad de reducir los costos para enfrentar la presión de la competencia.
El análisis de cuestiones críticas también es valioso como herramienta continua para la solución de problemas y la toma de decisiones.
Indicadores clave de rendimiento
Son los factores dentro de cada una de las áreas de resultados críticas, en donde se establecen objetivos específicos, es importante que se identifique con claridad y que haya indicadores que proporcionen la mejor visibilidad en los resultados deseados.
Algunos indicadores son cuantificables como unidades de ventas, unidades de producción y porcentaje de participación de mercado, como son muy útiles y generalmente fáciles de rastrear también son valiosos para evaluar el tipo de resultados deseados, a diferencia de ciertos indicadores que no se puedan cuantificar con tanta facilidad como la implantación de mercados, la capacidad de investigación y desarrollo y la producción de productos nuevos.
Objetivos
Estos representan los resultados específicos y mensurables que se alcanzan dentro del periodo del plan caen dentro de una o más de sus areas de resultados críticas e incorporan algunos de los indicadores claves de rendimiento. También se pueden plantear objetivos como respuesta al análisis de cuestiones críticas. A nivel de las unidades los objetivos tienden a ser más limitados y más precisos que a nivel de la institución o empresa.
Planes de acción
Estos representan las acciones específicas requeridas para lograr cada objetivo
Actividades o eventos específicos que no están necesariamente interrelacionados. Una serie de objetivos más pequeños a un plazo más corto.
Los planes de acción incluirán marcos de tiempo específicos requisitos de recursos y responsabilidad por cada paso. También son de manera efectiva para validar o (invalidar) las suposiciones hechas en pasos anteriores.
Revisión del plan.
Lo que se desea lograr se traduce en la acción que lleve dichos resultados, esto incluye la respuesta a tres preguntas fundamentales:
¿Qué es lo que probablemente cambiará?
¿Cómo y cuando se sabrá?
¿Qué se hará?
La revisión del plan está diseñada para ayudarle a controlar el rendimiento contra sus objetivos de tal manera que se pueda tomar acción correctiva o aplicar planes de contingencia cuando sea necesario.
¿Cómo se desarrolla el plan táctico?
La planeación requiere de comunicaciones en todas direcciones de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba y a los lados también es necesario que exista información desde los niveles de la empresa donde se hace el trabajo para asegurar que no se pasen por alto los factores críticos y que los objetivos establecidos tengan la posibilidad razonable de logro.
Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.
- Trata con actividades normalmente programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
- Normalmente cubre períodos reducidos.
- Su parámetro principal es la eficiencia.
La planeación Operativa:
Es la manera de organizar al personal de acuerdo a sus capacidades y funciones que se le asignan dentro de su departamento, como se muestra a continuación:
TOMA DE DECISION
Derivados del plan estratégico se desarrollan el programa operativo y el programa de trabajo, con los cuales se da seguimiento a las metas y objetivos de cada área de la institución, describe costos, permite una reprogramación del presupuesto de ser necesario ajustar, y da seguimiento por medio de la evaluación programática presupuestal comparando lo ejercido versus lo programado.
Cada departamento cuenta con planes operativos que realiza trabajando en equipo y considerando a sus clientes, con el ánimo de apoyar el logro de la visión y consolidar el quehacer educativo. Este proceso de planeación es competencia de los jefes de departamento, es un proceso dinámico enfocado al incremento de liderazgo en calidad.
Todos los planes y programas inician con un proceso de consulta, en las que cada uno de los grupos integrantes y participantes aportan ideas y opiniones; estas son discutidas hasta lograr un consenso de todas las partes. Entonces se diseñan las estrategias a seguir, se establecen metas y compromisos y se nombran responsables para cada actividad, quienes se hacen responsables de evaluar, dar seguimiento y reportar los avances e incidencias.
Los procesos de la planeación operativa son de importancia capital, pues es ahí de donde depende el cumplimiento de los objetivos institucionales y de las funciones, expresadas estas en términos económicos y de logros de metas cuantitativas y cualitativas, se busca sean congruentes, racionales, transparentes y principalmente aplicados para lograr la satisfacción de nuestros clientes y usuarios y de esta forma cumplir con nuestras metas y compromisos institucionales.
